故事从一个制造企业面临的交付问题展开
上级主管气冲冲的跑到工厂质问工人为什么47821号订单为什么还没有发货？祸不单行的是被骂的技术员居然辞职不干了，但是上级主管下达死命令，今天晚上必须将产品生产完毕并发出。
工厂负责人（罗哥）只能硬着头皮让工人加班赶工生产这批货物，其实他们的订单已经积压的非常多，交货周期大部分都延后了，只能依靠谁嗓门儿大，谁骂的厉害还催生产进度了。这样的状态显然会导致更多的无序与积压。而且由于这个订单问题，上级主管直接在董事会发难，如果三个月无法做出改观，工厂只能关门大吉了。
工厂负责人遇到了很多年的朋友（钟钠），提起了这样的状况。
钟钠的第一个问题是你们的目标是什么？答案并不是钟钠直接给出，这也是《目标》这本书的写作风格，通过苏格拉底式的问题，让罗哥自己去找答案。罗哥的答案是“赚钱”，这个是一个常识性的答案，难道不是的吗？组织的目标不就是要赚钱么？
但是，我们怎么去衡量我们实现了目标呢？ 钟钠的第二个问题， 罗哥考虑了很多的企业经营指标，钟钠总结成三点：有效产出、库存、运营费用，有效产出是企业通过生产服务能收到的钱，库存是企业里被占用的钱，运营费用是生产服务过程中花出去的钱。
故事围绕着如何去平衡三者指标讲述了很多的改进、变革的经过。
核心的思路是，我们需要找到整个系统中（组织运营）的制约因素是什么，然后我们要去评估制约因素，如何不让他成为瓶颈。可能我们理解的瓶颈是某一个点，但是可能是其他几个点达不到这一点的要求，反而觉得这一点是系统瓶颈。比如罗哥一直觉得工厂里最贵的那台设备是瓶颈，那么需要增加生产效率可以改进这台设备来实现，但是其实深入分析，其实是工人无法与设备产生协同效应， 工人的进度过慢，导致设备一直无法有效产出。
当我们能解决系统中的制约因素后，系统可能会达到短暂的平衡，而后有出现新的制约因素，我们可以看看在现有的框架下如何调整。然后不断的往复这个过程。
这个听着也是很常识性的思路，但是很多时候人们却没有坚持去做。
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